Verstehen

Grundlage unseres Handelns ist ein fundiertes Verständnis für die Ziele, die unsere Kunden erreichen möchten, sowie ihre Branche, ihre Rahmenbedingungen und die Herausforderungen, vor die sie sich gestellt sehen. Um zu einem wirklich tiefen Verstehen zu gelangen, ist es hilfreich, gewohnte Denkmuster zu hinterfragen und BEWUSST DIE PERSPEKTIVE ZU ÄNDERN. Oder gängige Ziele auf den Prüfstand zu stellen und neu zu definieren. So eröffnen sich häufig völlig neue Wege zu überraschenden Lösungen, die unseren Kunden neue Handlungsspielräume erschließen.

Verstehen

Stellen Sie die richtigen Fragen?

Gastbeitrag des renommierten Innovationsexperten Thomas Wedell-Wedellsborg für die DAL

Mit der Herausforderung, immer wieder innovative Lösungen zu finden, beschäftigen sich Unternehmen und Strategen weltweit. Die Überzeugung unseres Gastautoren: Es ist wichtig, zunächst das „bessere“ Problem zu identifizieren, bevor man handelt. Denn eine Fragestellung neu zu deuten, kann zu unerwarteten und guten Lösungen führen.

Gastbeitrag

von
Thomas
Wedell-
Wedellsborg

Thomas Wedell-Wedellsborg

Wie gut ist Ihr Unternehmen darin, Probleme zu lösen? Wahrscheinlich ziemlich gut, wenn Ihre Manager ähnlich auf Trab sind wie in den Unternehmen, die ich untersucht habe. Wie ich festgestellt habe, fällt ihnen das Problemlösen leicht. Womit sie sich hingegen schwertun, ist, herauszufinden, welche Probleme sie eigentlich haben.

Manager schalten zu früh in den Handlungsmodus

In einer Umfrage, die ich unter 106 Vorstandsmitgliedern und Funktionsleitern aus 91 Unternehmen des privaten und staatlichen Sektors in 17 Ländern durchgeführt habe, stimmten 85 Prozent der Aussage zu, dass ihr Unternehmen nicht gut darin ist, Probleme zu diagnostizieren. Und 87 Prozent gaben an, dass dieses Unvermögen mit erheblichen Kosten verbunden sei. Nicht mal jeder Zehnte sagte, dass sein Unternehmen diese Schwierigkeiten nicht habe. Das Prinzip ist klar: Getrieben vom Drang, Handlungsfähigkeit zu beweisen, schalten Manager häufig schon in den Lösungsmodus, ohne vorher geprüft zu haben, ob sie das Problem wirklich verstehen. Bereits vor 40 Jahren haben Mihaly Csikszentmihalyi und Jacob Getzels empirisch gezeigt, welch zentrale Rolle die Umdeutung eines Problems im kreativen Prozess spielt. Von Albert Einstein bis Peter Drucker haben viele große Denker darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, ein Problem sorgfältig zu beschreiben. Weshalb also fällt vielen Unternehmen dieser Schritt immer noch so schwer?

Der Weg zur Innovation muss einfach sein

Das dürfte unter anderem auch daran liegen, dass wir den Prozess der Diagnose häufig zu komplex gestalten. Viele der uns zur Verfügung stehenden Ansätze – TRIZ, Six Sigma, Scrum, um nur einige wenige zu nennen – sind sehr umfassend. Sachgerecht eingesetzt, können sie extrem leistungsfähig sein. Doch angesichts der mit ihnen verbundenen Gründlichkeit sind sie meist zu kompliziert und zeitaufwendig, um für den Arbeitsalltag zu taugen. Das Setting, in dem die meisten besser in der Problemdiagnose werden müssen, ist nicht das jährliche Strategieseminar, sondern das tägliche Meeting – wir brauchen also Instrumente, die nicht in wochenlangen Schulungsprogrammen von allen in der Organisation erlernt werden müssen.

Wie die DAL zu innovativen Antworten kommt

Das Problem von Denkschranken ist, dass sie oft nicht bemerkt werden. Sie fühlen sich so normal an. Um sie zu überwinden, muss man Selbstverständlichkeiten radikal infrage stellen. Zum Beispiel, warum man als Logistiker ein eigenes Lager besitzen muss. Ist es nicht viel klüger, es einfach nur zu nutzen? Oder wieso sollte wertvolle Liquidität in einem Firmenneubau versteinern? Viel einfacher wäre es doch, die Immobilie von der DAL bauen zu lassen und dann zu leasen. Zwei prägnante Beispiele für unerwartete Lösungen, die entstehen, wenn man Denkverbote aufhebt und Finanzierung neu definiert. Wir eröffnen diese neuen Wege, weil wir viel Wert auf ein umfassendes Verständnis für die Herausforderungen unserer Kunden legen. Dieses ist ein Ausdruck der Wertschätzung, die wir unseren Kunden entgegenbringen. Und ein wichtiger Schritt zur Wertschöpfung unserer Kunden, da sie nicht nur die aktuelle Situation im Blick hat, sondern stets auch den nachhaltigen Erfolg in der Zukunft.

Fragen neu fassen, statt sie zu vertiefen

Aber selbst wenn die Menschen Probleme mithilfe weniger komplexer Verfahren wie der Ursachenanalyse oder der ihr verwandten 5-Why-Methode analysieren, arbeiten sie sich doch meist nur tiefer in ein bereits beschriebenes Problem hinein, anstatt es noch einmal neu zu deuten. Das mag hilfreich sein. Doch zu einer kreativen Lösung finden Sie fast immer erst über eine alternative Beschreibung Ihres Problems.

Bei meiner wissenschaftlichen Erforschung unternehmerischer Innovationen, bei der mich über weite Strecken mein Kollege Paddy Miller unterstützte, habe ich mich fast zehn Jahre mit der Technik des Reframings beschäftigt – zunächst enger gefasst im Kontext organisatorischer Veränderungen und später in einem weiteren Sinn. Der dem Englischen entlehnte Begriff bezeichnet die „Neufassung“ beziehungsweise „Umdeutung“ eines zu untersuchenden Sachverhalts. Dies führt, wie ich festgestellt habe, häufig zu kreativen Lösungen, indem er geläufige und hartnäckige Probleme radikal umdeutet.

Vor-Annahmen bestimmen unsere Lösungswege

Stellen Sie sich vor, Sie wären Eigentümer eines Bürogebäudes und Ihre Mieter würden über den Aufzug klagen: Er sei alt und viel zu langsam; die Wartezeiten seien unerträglich lang. Mittlerweile drohen Ihnen mehrere Mieter mit der Kündigung, sollte das Problem nicht behoben werden. Die meisten Menschen, die wir mit dieser Situation konfrontieren, haben schnell ein paar Lösungen parat: den Aufzug erneuern, einen leistungsfähigeren Motor einbauen oder den Aufzug mit einer effizienteren Steuerung ausstatten. All diese Vorschläge ordne ich der von mir so bezeichneten Lösungssphäre zu – einem Cluster von Lösungen, basierend auf gemeinsamen Annahmen darüber, worin das Problem besteht, das heißt in diesem Fall, dass der Aufzug langsam ist.


Wenn Sie unser Problem jedoch einem Gebäudemanager vorlegen, wird er Ihnen einen weit eleganteren Vorschlag machen: Bringen Sie vor dem Aufzug Spiegel an. Wie sich gezeigt hat, lässt sich mit dieser einfachen Maßnahme die Anzahl der Beschwerden wunderbar senken, weil wir Menschen nur zu gern die Zeit vergessen, wenn wir etwas Faszinierendes zu betrachten haben – nämlich uns selbst.

Das bessere Problem finden – und lösen

Die Spiegellösung ist gerade deshalb so interessant, weil sie tatsächlich keine unmittelbare Antwort auf das beschriebene Problem ist: Der Aufzug wird dadurch nicht schneller. Die Spiegellösung packt das Problem einfach nur von einer ganz anderen Seite an, ohne dabei – das sei angemerkt – die Richtigkeit der ursprünglichen Deutung infrage zu stellen. Einen neuen Aufzug zu installieren, würde vermutlich funktionieren. Der entscheidende Punkt der Umdeutung ist nicht etwa, das vermeintlich „echte“ Problem aufzudecken, sondern vielmehr, zu prüfen, ob sich nicht ein besseres Problem finden lässt.

Zündende Ideen überwinden Denkschranken

Letztlich dürfte schon der Grundgedanke, dass jedes Problem eine bestimmte Ursache hat, irreführend sein. Probleme haben in aller Regel viele Ursachen und können daher auf unterschiedlichen Wegen gelöst werden. Das Problem mit dem Aufzug ließe sich beispielsweise auch als Problem mit Stoßzeiten umdeuten. Diese entstehen, weil zu viele Menschen gleichzeitig den Aufzug zu bestimmten Zeiten nutzen wollen. Das würde die Lösung nahelegen, die Nachfrage zu strecken, etwa durch gestaffelte Zeiten für die Mittagspause. Andere Aspekte des Problems zu identifizieren, kann manchmal erhebliche Verbesserungen bewirken – oder gar zu einer zündenden Idee führen, die ein Problem behebt, das über Jahrzehnte als unlösbar galt.

Über den Autor

Der gebürtige Däne Thomas Wedell-Wedellsborg ist einer der renommiertesten Berater, Autoren und Sprecher zum Thema Innovation in Unternehmen und Mitverfasser des Buches „Innovation as Usual“. 2014 setzte ihn das britische „HR Magazine” auf seine Liste der Top 20 International Thinkers.